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作者單位：山東龍口礦業(yè)
面臨全球性的金融危機(jī)，中國企業(yè)能做什么？老子說過“道常無為而無不為”，“危機(jī)”就是“危險(xiǎn)”加“機(jī)遇”。這期間，必定會(huì)有企業(yè)抓住機(jī)遇，脫穎而出。正如巴菲特所說的那樣：“只有在退潮的時(shí)候，人們才知道誰在裸泳。”也只有在經(jīng)濟(jì)處于低潮的時(shí)候，人們才知道哪些是好的戰(zhàn)略，哪些是糟糕的戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好的時(shí)候，人們的消費(fèi)力十分旺盛，于是很多企業(yè)都會(huì)說：“我們也采用品牌延伸的策略，雖然我們沒有專家品牌的市場(chǎng)份額高，但我們也能活。”而現(xiàn)在，大部分過度延伸的品牌都處境艱難，奄奄一息。
在經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬面前，必定要靠自己的智慧，依靠自己的努力所為。危機(jī)當(dāng)前,要渡過難關(guān),關(guān)鍵在于在管理的每一個(gè)方面做好控制,通過控制管理的流程,達(dá)到降低成本、提高效益之目的，也就是說，要抓好管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)，因?yàn)槭潞罂刂撇蝗缡轮锌刂?，事中控制不如事前控制。這個(gè)觀點(diǎn),對(duì)于我們抓好企業(yè)的經(jīng)營管理,從容應(yīng)對(duì)金融危機(jī),不是同樣有很大的啟示嗎? 應(yīng)對(duì)危機(jī)的成敗關(guān)鍵在于人，必須強(qiáng)調(diào)事前控制，做到在管事的同時(shí)先管人，管人的同時(shí)先管思想，管思想一定要超前。
正如美國三大汽車公司的問題一樣，20多年來，我和我的伙伴們不斷地抨擊這三個(gè)龐然大物毫無節(jié)制的產(chǎn)品線擴(kuò)張和品牌延伸，但它們根本聽不進(jìn)去。我們認(rèn)為正是糟糕的營銷和戰(zhàn)略讓通用汽車從全球最大的企業(yè)走到了破產(chǎn)的邊緣，而金融危機(jī)加快了這一天的到來。所以，現(xiàn)在是來實(shí)踐我們所倡導(dǎo)的“回歸心智定位”和“聚焦定律”的時(shí)候了。
企業(yè)就像一個(gè)衣柜，當(dāng)有一天你發(fā)現(xiàn)衣柜一團(tuán)糟的時(shí)候，就決定要將衣柜里的一切都理順，還會(huì)暗暗告訴自己以后也要把物品都放回原來的位置，如此一來，你的衣柜就會(huì)一直保持整潔有序。然而，三個(gè)月過后，衣柜又是一團(tuán)糟了。人是有性格的，企業(yè)也是有性格的。如果用性格來描述我們的企業(yè)，我們的企業(yè)必須擁有這幾個(gè)特征：樂觀、激情、嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)著、思過。一個(gè)人的性格可能是熱情奔放，也可能會(huì)是封閉保守，但作為企業(yè)性格，不能偏頗也不能單一，單了偏了就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)被淘汰，就完不成我們偉大的使命。
總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我覺得清代文人王庭奎說得好：“緩事急辦，急事緩辦”。所謂“緩事急辦”，就是考慮成熟的事，一定不要拖延，而要迅速行動(dòng)，快則早見成效；而“急事緩辦”，就是說緊急之事應(yīng)慢點(diǎn)辦，防止慌亂之中出錯(cuò)。尤其是在煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)上，多種經(jīng)營上，第三產(chǎn)業(yè)開發(fā)上，過去我們“緩事沒急辦”，一直拖到不得已去辦；而這兩年我們可能是“急事急辦”了，沒有給企業(yè)以及宏觀經(jīng)濟(jì)以過渡時(shí)間。緩辦不是不辦，但要在正確的時(shí)間出臺(tái)正確的政策。如果在錯(cuò)誤的時(shí)間出臺(tái)正確的政策，結(jié)果仍然可能是錯(cuò)誤的。
具體地說，就是在當(dāng)前應(yīng)對(duì)危機(jī)的政策中必須兼顧眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)。為能最大限度地克服金融危機(jī)對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的影響，所以，公司領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，一定是要高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的，一定要時(shí)常反思自己行為是否匹配自己的職責(zé)：是既給員工鼓勵(lì)空間、又給高標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，是認(rèn)真研究戰(zhàn)略文化講解案例，嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略文化、策略，還是反面？
自己的本職工作、素養(yǎng)、專業(yè)水平和技術(shù)，是不是自己不僅僅能做，還能當(dāng)別人的表率、老師和導(dǎo)師？一個(gè)企業(yè)的性格是由一把手決定的，創(chuàng)始人決定的，但是如果這種性格不傳承，就是一把手創(chuàng)始人的責(zé)任，管理者不論有多大的責(zé)任，管理多大的公司，只有前進(jìn)，只有往前看，才能化危為機(jī)，才能戰(zhàn)勝困難渡過難關(guān)，迎來新的曙光。
毛澤東曾說過，“在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”。我們不妨在危機(jī)中學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)危機(jī)。盡管眼前的金融危機(jī)還沒有被扼制住，也不知道“冬去春來”在何時(shí)，但是，作為企業(yè)經(jīng)營者，我們有了這段經(jīng)歷之后，便可以琢磨出幾條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以資借鑒。
當(dāng)經(jīng)營順暢時(shí)，不可得意忘形。尼采有言，“上帝要?dú)缫粋€(gè)人，必定先讓他瘋狂”。瘋狂的人哪堪“冰火兩重天”的跌宕起伏，一旦有變，必然驚惶失措。所以，在夜深人靜時(shí)，別忘了讓腦海里澎湃起危波險(xiǎn)浪，進(jìn)而存有一份如履薄冰的畏懼，做些未雨綢繆的工作。當(dāng)危機(jī)降臨時(shí)，倒是應(yīng)該“卒然臨之而不驚，無故加之而不怒”，以一副鎮(zhèn)定自若的神態(tài)出現(xiàn)在公眾場(chǎng)合，以穩(wěn)定人心。否則，職工會(huì)萌生恐懼心理，雖不至于“作鳥獸散”，卻難免悲觀失望，何以共渡難關(guān)？好心態(tài)的核心是信心，信心的構(gòu)筑來自理性。所以，冷靜客觀、全面動(dòng)態(tài)地分析現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)走勢(shì)、調(diào)整對(duì)策就應(yīng)該是常態(tài)性的工作，不能可有可無。
零點(diǎn)調(diào)查公司對(duì)企業(yè)安全生產(chǎn)管理危機(jī)現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查:內(nèi)地45%的企業(yè)對(duì)安全生產(chǎn)事前控制處于一般狀態(tài),40%的企業(yè)處于中度控制狀態(tài),15%的企業(yè)處于高度控制狀態(tài).這15%的大多處于礦山、化工等行業(yè)。這意味著有一多半以上的企業(yè)在安全生產(chǎn)管控中處于“十面埋伏 ”之中。有時(shí)，危機(jī)不請(qǐng)自來，并且時(shí)刻可能敲你的門。從這個(gè)意義上說，抓好企業(yè)管理,在事前控制有著相當(dāng)重要的作用，因?yàn)橹灰莆战?jīng)濟(jì)發(fā)展的必然規(guī)律，對(duì)危機(jī)超前預(yù)測(cè)、預(yù)防和預(yù)控，除不可抗拒的自然因素外，任何事故都是可以避免。
前不久去世的華人“經(jīng)營之神”、臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶曾說：“一根火柴不夠一毛錢，一棟房子價(jià)值數(shù)百萬，但一根火柴可以燒毀一棟房子；可見微不足道的潛在破壞力，發(fā)作起來，其攻堅(jiān)滅頂力量，無物能御。”要疊100萬張骨牌，耗時(shí)需要一個(gè)月，但推拿骨牌卻只要十幾秒鐘。“這不能不說明一個(gè)道理，應(yīng)對(duì)金融危機(jī),只有超前才能減少由于“一毛錢”所帶來的“百萬元的損失”。著名的“蝴蝶效應(yīng)”說的就是這個(gè)道理，在巴西的一個(gè)微風(fēng)，刮到美國時(shí)，就變成了“龍卷風(fēng)”，從這個(gè)意義上講，應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的事前控制作用非常大。
為什么在同樣的經(jīng)營背景下，有的企業(yè)步履維艱，有的企業(yè)受到的沖擊卻較??？個(gè)中的緣由恐怕在于有無獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。獨(dú)特優(yōu)勢(shì)具有別人難以模仿和復(fù)制、不可被替代的特征，是抗御危機(jī)的堅(jiān)固盾牌。我們應(yīng)該著力打造自已的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。針對(duì)資源型企業(yè)來說，自有資源＋深加工＝獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。縱觀周圍礦山，目前仍然能保持盈利的，就是這種類型的。自已倘若沒有資源，僅靠買進(jìn)賣出，等于沒有生存的本錢和基礎(chǔ)，一遇出現(xiàn)危機(jī)，生命力脆弱得很。再者，即使有自有資源，如果不進(jìn)行深加工，只生產(chǎn)銷售初級(jí)產(chǎn)品，盈利空間必然狹小，危機(jī)一來，虧損就接踵而至。所以，在擁有資源和深加工上同時(shí)下功夫，才能抵御危機(jī)，永葆生機(jī)。這是一個(gè)日常性的工作，不是等到“狼來了”，才趕緊“抱佛腳”，猶如詩人要寫出佳作，“功夫在詩外”一樣?？涩F(xiàn)實(shí)是，每當(dāng)危機(jī)鋪天蓋地來臨之時(shí)，我們才“條件反射”似的出臺(tái)一系列更嚴(yán)格的指標(biāo)、更嚴(yán)厲的要求，這些舉措也的確非常必要，問題是，平時(shí)對(duì)該嚴(yán)的事情就應(yīng)該嚴(yán)，不能使人產(chǎn)生這樣一種印象，似乎形勢(shì)好的時(shí)候，有些本該嚴(yán)的事情，卻可以忽略不計(jì)。這樣，人們?cè)谕蝗缙鋪淼膰?yán)管理面前，由于慣性使然，還處在“預(yù)熱期”，難以立刻適應(yīng)，不利于迅速應(yīng)急。殊不知，“嚴(yán)”字是管理中的應(yīng)有之義，得在平時(shí)就下功夫。“嚴(yán)”能使管理精細(xì)化，而應(yīng)對(duì)危機(jī)，管理精細(xì)化往往比粗放型管理更有抵抗力和堅(jiān)韌勁。
當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的根源是缺乏了新的技術(shù)革命的支撐，絕非只是金融領(lǐng)域內(nèi)的問題。金融雖然對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺，但卻只是一種工具，并不能直接創(chuàng)造出價(jià)值和物質(zhì)財(cái)富。當(dāng)2000年信息技術(shù)革命因互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)，各國政府就應(yīng)通過金融工具將資金引向新的領(lǐng)域，推動(dòng)新的技術(shù)革命，以避免危機(jī)的發(fā)生。
事實(shí)上，1997年的東南亞金融危機(jī)與此次危機(jī)也有一定的共同之處。中國社會(huì)科學(xué)院金融研究所王松奇認(rèn)為，東南亞金融危機(jī)表面上是這些國家資本流出入管制政策出現(xiàn)失誤，實(shí)質(zhì)原因是這些國家在實(shí)施趕超戰(zhàn)略中只重視吸引外資和助長(zhǎng)泡沫經(jīng)濟(jì)的短期資本投入而忽略了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的技術(shù)升級(jí)和新技術(shù)應(yīng)用，因此在遭受外部金融沖擊時(shí)，經(jīng)濟(jì)和金融體系的脆弱性立即暴露出來，對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)安全造成了致命威脅。
在當(dāng)前情況下，化解經(jīng)濟(jì)危機(jī),企業(yè)管理要由精細(xì)化到精益生產(chǎn)的引領(lǐng)和推進(jìn)。企業(yè)追求的最終目標(biāo)是效益最大化，而效益最大化的基本載體則是精益生產(chǎn)，精細(xì)化是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的初始階段。企業(yè)文化建設(shè)的深入與轉(zhuǎn)化成果的集中展示。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度之下任何一個(gè)企業(yè)都必須首當(dāng)其沖抓緊、抓細(xì)、抓實(shí)、抓好的一項(xiàng)靈魂性工作。企業(yè)的本質(zhì)屬性是創(chuàng)造效益，基本目標(biāo)是追求效益最大化。而效益最大化的根本則是向消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)可靠的產(chǎn)品和服務(wù)。實(shí)行精益生產(chǎn)的目的就是要采用靈活的生產(chǎn)組織形式，根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，通過持續(xù)改進(jìn)措施，以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求作出最迅速的響應(yīng)，依靠嚴(yán)密細(xì)致的管理，識(shí)別和消除所有產(chǎn)品和服務(wù)中的浪費(fèi)行為，或沒有增加任何價(jià)值的作業(yè)行為，防止過量生產(chǎn)，最終提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化目標(biāo)。
精益生產(chǎn)的基本屬性是尊重人性，重視發(fā)揮人的作用。“以人為本”是精益生產(chǎn)的原則之一。精益生產(chǎn)方式要求把企業(yè)的每一位員工放在平等的地位，尊重員工的建議和意見，注重上下級(jí)的交流和溝通，鼓勵(lì)員工參與決策，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造機(jī)會(huì)。員工在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智慧和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。IBM前總裁郭士納曾經(jīng)說過一句話：“超級(jí)的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅是做正確的事，而且還必須是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事。這是一項(xiàng)任務(wù)艱巨的工作。它要求公司的員工能夠超越普通公司與雇員關(guān)系，具有一種超常的獻(xiàn)身精神，所有這一切就是我所說的一種高績(jī)效的公司文化”。
在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，企業(yè)的第一反應(yīng)就是削減成本,也就是在經(jīng)營管理中做到事前控制。但是削減什么？控制什么?你應(yīng)該在哪里投資來增加競(jìng)爭(zhēng)力并為將來的發(fā)展作準(zhǔn)備？伴隨著挑戰(zhàn)的同時(shí)還有機(jī)遇?？萍纪顿Y如果做的好，可以增加生產(chǎn)率，并且降低成本，這是每個(gè)企業(yè)在目前情況下夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。可以說,在金融危機(jī)面前,“企業(yè)一定要懂得現(xiàn)金為王。”這次由美國開始并蔓延全球的金融危機(jī)，已超過了簡(jiǎn)單的銀行業(yè)問題，進(jìn)入到整個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。如果美國的主流經(jīng)濟(jì)受到影響，將對(duì)中國產(chǎn)生很大影響。“這時(shí)，不管是投行、私募還是基金，都非常小心。一個(gè)案子估價(jià)幾千萬美元的，現(xiàn)在只值300萬美元。這時(shí)作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，一定要使自己公司有足夠的‘冬眠’現(xiàn)金，以順利度過這個(gè)冬天。最后剩下來的，就是勝利。”
越是"危機(jī)"的時(shí)候，越是"寒冬"的時(shí)候，我們需要加強(qiáng)我們的抵御能力。當(dāng)我們又遇到什么危機(jī)的時(shí)候，我們亦能夠從容不迫。冬天來了，我們?nèi)ザ荆欢軓?qiáng)身健體，"危機(jī)"就是我們崛起的機(jī)會(huì)。對(duì)于煤炭企業(yè)來講， 要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式，促進(jìn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)；鼓勵(lì)企業(yè)開發(fā)高技術(shù)、環(huán)保產(chǎn)品，加大企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的扶持力度。積極鼓勵(lì)和推薦有條件的企業(yè)申報(bào)市著名商標(biāo)和全國馳名商標(biāo)，勇創(chuàng)名牌，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，企業(yè)尤其是中小企業(yè)，應(yīng)當(dāng)注重引進(jìn)和培養(yǎng)金融人才，防范匯率風(fēng)險(xiǎn)；大力實(shí)施 “走出去”戰(zhàn)略，塑造品牌形象，通過引進(jìn)技術(shù)和科技創(chuàng)新，大力提升產(chǎn)品的科技含量和附加值，努力提高產(chǎn)品的單位銷售收入，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益總量的增
加；強(qiáng)化企業(yè)成本、資金的管理，切實(shí)做到“開源節(jié)流”。
縱觀全球經(jīng)濟(jì)，一片慘淡，但只要緊跟政策，敢于創(chuàng)新，勇于挑戰(zhàn)，那么我們始終堅(jiān)信：寒冬過后必逢春。
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