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今年50歲的閆壯達(dá)，已經(jīng)與煤礦打了32年交道。先后擔(dān)任過技術(shù)員、綜采隊副隊長、調(diào)度室副主任、技術(shù)科科長、安監(jiān)處處長、煤炭加工廠廠長、龍福油頁巖公司黨委書記等職務(wù)，2011年8月?lián)瓮堇锩旱V礦長。上任以來，他頂住外部市場與內(nèi)部采場的雙重壓力，破常規(guī)、走新路，使礦井經(jīng)營管控模式發(fā)生了實質(zhì)性變化，經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量明顯提升，使得這家瀕臨資源枯竭的老煤礦煥發(fā)出新生機(jī)。

□ 本報通訊員 潘 娜 劉 紅

本報記者 李 振

作為山東能源龍礦集團(tuán)第一對生產(chǎn)礦井，洼里煤礦已有40多年的開采歷史。隨著開采年限的延長，洼里煤礦煤炭資源枯竭、產(chǎn)能下降、機(jī)制僵化、機(jī)構(gòu)臃腫等問題逐漸浮現(xiàn)，嚴(yán)重影響到礦井的生存和發(fā)展。閆壯達(dá)走馬上任后，憑借苦難面前不認(rèn)命、不服輸、敢于迎難而上的精神，帶領(lǐng)洼里人走出了一條老煤礦突破舊傳統(tǒng)、創(chuàng)造新模式，獲得新生機(jī)的創(chuàng)新之路。日前，記者來到洼里煤礦采訪了礦長閆壯達(dá)。

記者:2011年正是煤炭市場持續(xù)低迷，煤價大幅下滑的“寒冬時期”，而這對于本來就虧損嚴(yán)重的洼里煤礦來說，更是雪上加霜。在這樣的形勢下入主洼里，你是如何打開局面的?

閆壯達(dá):資源枯竭、工藝落后、產(chǎn)能下降、煤質(zhì)差、成本升高的劣勢日趨顯現(xiàn)、機(jī)制僵化、干部員工長期以來形成的慣性思維和傳統(tǒng)觀念……洼里面臨著衰老礦井所存在的所有弊病，要想改變談何容易?但正所謂想不通、路不通，寸步難行；思路變、觀念變，一片光明。為了破除壁壘，突破洼里，我們從轉(zhuǎn)變思想觀念入手，把干部員工怨天尤人、悲觀失望的情緒轉(zhuǎn)化為斷臂求生、背水一戰(zhàn)的勇氣，以思維創(chuàng)新帶動管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、資本運營創(chuàng)新，以改革求突破，以創(chuàng)新求發(fā)展。我們圍繞“解困—突圍—突破”三步走規(guī)劃，做精煤炭生產(chǎn)主業(yè)，做優(yōu)配煤加工輔業(yè)，做實資本運營扶業(yè)，做強(qiáng)對外開發(fā)創(chuàng)業(yè)，為突圍解困注入了精神動力。

為改變機(jī)構(gòu)臃腫這一問題，我們按照“一職多能、一人多證”的原則進(jìn)行大刀闊斧的改革。如今，全礦機(jī)關(guān)部門和工作人員從9個、109人精簡到4個、47人，二級單位從16個精簡到4個，基層黨支部從19個逐步整組為6個，班組從67個壓縮到30個，采掘一線員工比例從32%提高到55%，通過實施維修操作一體化等措施，全礦人員同比減少47人，形成了“441”的大采區(qū)專業(yè)化、大部室簡約化、大班組集約化的管理格局，優(yōu)化了人力資源配置，提升了綜合管理水平。

每一位員工都是洼里的財富和發(fā)展的根本。我們堅守安全、廉政、技術(shù)三條紅線，堅持“保采掘、平輔助、余地面機(jī)關(guān)”的工資分配政策，在縮短作業(yè)時間、減輕勞動強(qiáng)度的同時，提高勞保待遇、維護(hù)員工合法權(quán)益，在困難面前提振起員工創(chuàng)業(yè)的積極性，激揚起礦井發(fā)展的正能量。

記者:盡管工藝落后、地質(zhì)條件復(fù)雜多變，但洼里煤礦一直保持安全生產(chǎn)的穩(wěn)定形勢，這一點是怎么做到的?

閆壯達(dá):相比較其他煤炭企業(yè)，洼里煤礦安全管理的難度更大。但越是困難越要抓安全、抓不好安全更困難。我們把安全管理的重點放在現(xiàn)場，關(guān)鍵點放在創(chuàng)新上。以“零隱患、零尾工、零影響”為安全目標(biāo)，正視安全、敢于面對問題、敢于面對罰款、敢于自我曝光，對安全隱患進(jìn)行全面排查和有效治理。同時，加大安全預(yù)控管理力度，實行了設(shè)備設(shè)施租賃制度，對全礦所有在用的設(shè)備設(shè)施，租賃給個人使用管理，提高了設(shè)備設(shè)施的維修保養(yǎng)質(zhì)量和完好率。此外，我們致力于提升員工事故防范能力，每周組織一次黨政工團(tuán)綜合安全檢查，把崗位風(fēng)險預(yù)控與安全培訓(xùn)、手指口述、走動式管理相結(jié)合，每月組織開展一次全礦范圍的安全評價，提高了風(fēng)險預(yù)控的針對性和實效性，促進(jìn)了安全形勢的持續(xù)穩(wěn)定。

記者:洼里在全礦全面實施了內(nèi)部市場化運作，解決了許多礦井發(fā)展的瓶頸問題，你們是如何做到的?

閆壯達(dá):為提高效率、增加效益，我們在全礦推行了“四全”管理，建立了標(biāo)準(zhǔn)管理體系、指標(biāo)責(zé)任體系、交易價格體系，明確了礦、區(qū)隊、班組、個人四級買賣關(guān)系，堅持“市場主體要清晰，價格體系要健全，核算關(guān)系要理順，管理流程要閉合，結(jié)算周期要最短，收入雙方要認(rèn)同，糾紛仲裁要及時”的市場化運作基本原則?，F(xiàn)在在洼里，我們以產(chǎn)品收購制突破采掘工人定額結(jié)算工資模式，以服務(wù)收費制突破生產(chǎn)輔助崗位等級工資模式，以營業(yè)額提取工資制突破生產(chǎn)服務(wù)崗位出勤工資模式，并在運輸、機(jī)電工區(qū)推行了流程節(jié)點成本市場化、實行了維修操作一體化試點運營。多元的市場化核算辦法激發(fā)了員工參與經(jīng)營管理的積極性，工作安排由行政命令變?yōu)槭袌稣{(diào)節(jié)，管理環(huán)節(jié)由生產(chǎn)管控向經(jīng)營核算轉(zhuǎn)變，部門職能由服務(wù)指導(dǎo)向參與經(jīng)營轉(zhuǎn)變，基層單位由養(yǎng)閑人向減庸人、借能人轉(zhuǎn)變，提高了工作效率和經(jīng)營管控效果。

我們的內(nèi)部市場化不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)工序和生產(chǎn)崗位上，更體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新上。在提高單產(chǎn)單進(jìn)，促進(jìn)資源回收的同時，優(yōu)化生產(chǎn)布局，開展支護(hù)改革，今年以來，找煤擴(kuò)量達(dá)到27萬余噸，取得了較好經(jīng)濟(jì)效益。我們還積極開展了“抓節(jié)資、創(chuàng)開源、掙工資”活動和“管線壓縮千米”行動，全礦每人節(jié)約十元錢、班組節(jié)約千元錢、區(qū)隊節(jié)約萬元錢、經(jīng)營節(jié)約十萬元、全礦節(jié)約五十萬，支護(hù)材料回收率達(dá)到了100%，鋼棚復(fù)用率達(dá)到69.7%。礦井生活服務(wù)、復(fù)墾中心員工采取自主經(jīng)營、聯(lián)合經(jīng)營的方式，個人投資40余萬元，種植養(yǎng)殖增加收入，初見成效；對外開發(fā)鍛煉隊伍233人次，創(chuàng)收200余萬元。

記者:如今，洼里煤礦已經(jīng)進(jìn)入了改革的深水區(qū)、突圍的關(guān)鍵點下一步將采取怎樣的舉措打破改革堅冰?

閆壯達(dá):下一步，我們將圍繞資源開發(fā)這個主題，一手抓礦井穩(wěn)產(chǎn)，一手抓資源開發(fā)，突出技術(shù)保安、人才創(chuàng)業(yè)、自主創(chuàng)新三個重點，完成對外開發(fā)、原煤生產(chǎn)、生產(chǎn)輔助、生活服務(wù)四大板塊建設(shè)，建立對外開發(fā)礦業(yè)公司制運營、原煤生產(chǎn)市場化運營、生產(chǎn)輔助股份制運營、生活服務(wù)合作社運營四個經(jīng)營模式，開啟破冰之旅。